2011年，深圳在《深圳市社区服务“十二五”规划》的指导下，开始运营社区服务中心（以下简称“中心”）。截止到2013年3月底，已有269家社区服务中心投入运营。两年多来，中心无论在规模上还是质量上，都取得了较好的发展。但同时，中心也出现了一些问题和挑战。笔者尝试以本土督导的视角来分析这些问题与挑战，并基于社区领域的六年实践给出一些建议。

问题和挑战在哪？

目前，中心的运作现状是:6个工作人员（以社工为主）运营一个中心，服务大约2万-6万人左右的社区，面向社区人群，开展社区自助互助的服务。随着中心的扩张，中心的人力资源、尤其是专业社工出现紧缺，导致了服务质量参差不齐。另外，深圳的专业社区服务是从“岗位”过渡到“项目”，部分工作人员对中心的认识还停留在过去的“岗位”思维上，局限了服务手法，影响了服务成效的发挥。服务监管则主要由市社工协会配备的中心顾问及机构的本土督导、中心管理人员共同实施。在这样的现状下，我深觉实际运作中有以下问题和挑战：

服务对象。根据《深圳市社区服务中心设置运营标准》，中心服务内容分为对基础人群和特定人群的服务，以及居民自助互助服务。但稍稍留意一下已运营的社区服务中心，会发现大部分中心的服务内容主要是按照群体而策划的项目。而事实上，中心的服务对象应该是“社区”。社区不仅仅是各类群体的简单相加，还包括了社区内的组织、关系、居民与社会组织的互动、社区自身的成长与发展。社会工作强调“助人自助”，那么在社区领域中，则需要强调“助社区自助”。

服务的“质”与“量”。在中心服务的“质”与“量”平衡中，我们太关注服务的指标而忽略了成效。在《社区服务中心运营标准》的指引下，中心服务合同协议服务量主要有个体服务指标（如探访、咨询、个案辅导、家庭治疗等针对个人的服务形式）和群体服务指标（包括小组、兴趣班、工作坊、讲座、社区活动等非针对个人的服务形式）。对中心的服务评估也主要以合同约定的指标为主。值得思考的是，指标是否能代表中心服务的成效？目前，对于不少的中心来说，指标是一种不小的压力。压力下的社工们就更加注重服务数量，而忽略了成效，更难以兼顾那些尚没有纳入到指标的，如，培育社区领袖、对社会组织充权和增能、促进社区发展等内容，而后者才是中心更应注重的服务方向和内容。

社工角色定位。中心社工更多承担了直接服务者的角色，却忽视了社工作为使能者、协调者、资源链接者、倡导者等间接服务者的角色。由于受“岗位”思维的影响，大部分中心均以个案、小组、社区三大服务手法为主，直接按照服务群体的划分，为居民提供服务。这确实可以为中心奠定一定的群众基础。但从长远来看，中心对这些需求的零散回应，会缺乏对服务的整体规划、对社区资源的动员与互动，进而忽视社区自身的造血能力。另外，由于居民需求的综合性与多样性，仅以简单的三大手法来服务，在人手紧缺、社工素质有待于提高的背景下，这样的服务模式或许不会有长久的生命力。

“类组织性”的认知。深圳从“岗位”过渡到“项目”中，大多数社工都意识到了这两者的区别，也进行了一些对比。但笔者个人认为，相比“岗位”，中心最大的不同就在于其“类组织”的特性。它的“类组织性”区别于岗位模式的“嵌入式”模式，是一个相对独立并有特定目标的服务平台，但又不具有法人地位。这个“类组织”特性可以从组织基础、日常运营、服务管理、服务成效等方面来体现。这就要求中心社工要做的不仅仅是直接服务，更需要在组织的整个框架下完成其多种职责。中心管理者也不能仅仅关注服务指标的完成，而是中心的整体运作和发展。

服务管理体系。在机构评估体系中，“督导机制”是被放入“服务管理”这个大框架之中的。因此，从非盈利组织的管理角度来看，督导体系应是被嵌入到机构的服务管理体系中的（这里所谓的督导体系不仅仅包括从一线社工—督导助理—初级督导的晋升，还包括对本土督导的工作职责与工作角色的定位）。但在实际中，市社工协会的督导体系与顾问体系主要是由市级层面统筹，中心管理体系主要是由各个机构来制定。这三个体系存在于一个中心，若没有理顺关系，则会权责不明，职能错乱（如，中心顾问与初级督导职责上的部分重合，中心主任与督导助理的职责重合）。这不但会影响各主体功能的发挥，更会影响中心的常规运作。因此，当两个主体统筹的三个体系要在中心共同发挥作用，必然需要一些磨合和微调。

本土督导该怎么办？

我们常常说，“机遇与挑战并存”。这些挑战从某种意义上，可以说是中心发展初期必然要经历的阶段。但随着政府对社区这个共同体越来越重视，专业社区服务已上升到基层社会服务与管理的高度，尤其是深圳尚有400余家的中心仍待运营。这对我们本土督导来说也是一种机遇。我们需要转换思维，化危为机，从以下方面来努力：

重新检视中心服务方向与内容，关注“社区”本身的发展。美国学者罗斯曼（Rothman）和香港一些学者认为，社区工作模式主要有四种策略：服务提供、社区组织、社会规划、行动倡议。如果说后两种尚不到合适的时机，那么在经历了社区发展的最初级阶段后，从“助社区自助”的需求来看，我们都应关注“社区”这个对象本身，即以社区需求为本，挖掘社区资本，更多发掘社工间接服务者(带动者、协助者及顾问)的角色。这也要求督导与中心顾问在制订中心发展目标时，应有意识地引导社工将社会资本、居民充权增能、社区自治与发展等方面作为目标。

平衡中心服务的“质”与“量”,做好成效管理。在现行的评估体系下，中心难以马上摆脱“指标”压力。督导需要引导社工理性看待指标，在强调指标作为服务交代的功能的同时，应更加注重服务成效的监管。本土督导应在服务政策的制定中包含成效评估机制，采用多种评估方法（以专业评估为主），加入服务相关者的评估来优化社工服务。同时，督导也应积极向市社工协会、评估部门建议，将服务成效的评估操作化，更深度地体现在评估体系中。

从“岗位”转向“项目”思维，破除社区服务的迷思。督导应首先破除“社工主要是直接服务者角色”、“三大手法=社区服务手法”、“指标=社区服务的数量”、“社区服务手法=搞活动”、“中心只是一个服务平台”等迷思，应有更为宏观的视野和更具前瞻性的眼光把握社区发展的趋势，熟悉非盈利组织的运作，并了解项目化运作，才能更好地指导社工。同时，由于中心的“类组织”特性，要求督导在服务项目的管理外，还需要培养社工将中心作为一个项目来管理的思维。

做到“三合一”，优化服务管理体系。市社工协会可以重新定位本土督导（尤其是初级督导）的发展方向，将对督导的部分管理权放回到机构。在对本土督导的培养方向上，应是“一专多能”的复合型人才；“专”可分为偏向管理与偏向实务两个方向。另外，为了有利于督导发挥机构管理的职责，建议机构在中心管理体系中做到“三合一”，即机构可根据自身发展实际，对体系进行微调，将“市社协的督导体系、顾问体系，以及中心的管理体系”这三个体系，形成一个服务管理体系，各主体分工合作，明确职责，完善行政与服务交代机制。

加强社区领域的合作，共同推动中心的发展。本土督导需加强沟通和合作，如，总结社区领域的独特服务经验，讨论中心服务管理体系的确立，优化社区服务中心的指标，讨论“社区为本”的服务模式等。这些讨论可以形成建议，作为政策优化的实践依据。在更广泛的合作层面上，则应该是超越单一领域之间的合作，我们机构出的《实践书写》就是借此来扩大行业的开放性，共享专业资源，以期待社会工作专业的发展。

应该说中心的发展是有其阶段性的。作为仅仅发展了近三年的社区服务中心，已经有了较大的成绩。笔者所谓的挑战未必已全部呈现。但我们本土督导有责任以发展性的眼光看到这些问题和挑战，并未雨绸缪。也只有这样，才能结合本土情况，学习国外领先的实务模式，创新本土服务体系，打造具有深圳特色的大陆社区服务模式。（王淑娟）